Caso hipotético: você aprova a obra, sua equipe recebe o contrato, e a primeira escavação só sai no dia 41. Por que um projeto aprovado demora seis semanas para começar a produzir? A construtora é de médio porte, e os números deste texto são ilustrativos, criados para o caso.
Quarenta e um dias entre a assinatura e a primeira escavação
A construtora fecha o contrato de um galpão logístico de 2.400 metros quadrados, no valor de R$ 3,6 milhões. O prazo de execução é de 180 dias corridos, contados da assinatura. A diretoria comemora, o comercial entrega a pasta e o relógio começa a correr.
Só que o primeiro trabalho que gera avanço físico medido, ou seja, algo que dá para medir no terreno, como os metros cúbicos escavados nas fundações, só acontece no dia 41. Nesse intervalo a obra existe no contrato e no calendário, mas não no terreno.
O custo é direto. A estrutura fixa da obra (engenheiro, administração e canteiro) custa R$ 2.800 por dia, valor ilustrativo. Em 41 dias são R$ 114.800 gastos antes de existir um metro de fundação. Além disso, 23% do prazo contratual já foi consumido sem avanço físico, e o restante do cronograma precisa absorver esse atraso.
Onde os 41 dias foram parar
O método A3, descrito por Sobek e Smalley (2008), começa pela condição atual: como o trabalho acontece hoje, fato por fato, sem opinião. A construtora reconstruiu a linha do tempo a partir de e-mails e registros de compra.
Do dia 0 ao dia 9, o contrato fica com a área comercial, e o engenheiro da obra só é designado no nono dia, por e-mail. Do dia 9 ao 13, ele lê o contrato e descobre o que a obra exige antes de começar. No dia 13, pede à prefeitura a autorização de movimentação de terra, que neste caso leva 15 dias para sair. Só no dia 28, com o papel em mãos, pede a ligação provisória de energia, que leva 7 dias. No dia 35, com a energia ligada, contrata a máquina de escavação, que leva 6 dias para chegar. No dia 41, a primeira escavação.
A soma fecha: 9 mais 4 mais 15 mais 7 mais 6 dão 41. Um detalhe pesa mais que a soma: nenhuma dessas esperas dependia da outra. A energia e a máquina poderiam ter sido pedidas no dia 13, junto com a autorização. A única espera inevitável era a maior, de 15 dias.
Por que as pendências entraram em fila
A cadeia de porquês mostra o caminho. A escavação começou no dia 41 porque cada pendência só foi pedida depois que a anterior terminou. Elas ficaram em fila porque o engenheiro as descobriu uma de cada vez: a autorização ele viu no contrato, a energia só lembrou quando o papel saiu, a máquina só quando a energia ligou.
Ele não as viu juntas porque ninguém listou, antes da assinatura, o que a obra precisa para começar. Ninguém listou porque a aprovação avalia preço, prazo de execução e margem, e termina na assinatura. O trecho entre aprovar e começar não aparece em critério nenhum e não pertence a ninguém: o comercial acha que entregou, e a engenharia acha que acabou de receber.
A causa raiz está aí: o intervalo entre a aprovação e o primeiro trabalho produtivo não tem dono nem lista de condições de partida. Sem a lista, as pendências aparecem uma por vez. Sem dono, ninguém corre atrás delas. É como abrir um restaurante e só então perceber que faltam fogão, gás e cozinheiro, e encomendar um de cada vez.
O que muda antes da assinatura
Três contramedidas atacam essa causa. A primeira coloca as condições de partida dentro do critério de aprovação: cada item que a obra precisa antes de começar entra numa lista, com o prazo de espera e o responsável por pedir. Proposta sem a lista não vai para aprovação.
A segunda dá dono ao intervalo. O gerente de obras responde por ele, e o engenheiro é designado no dia da assinatura, e não no nono dia. A terceira muda a ordem dos pedidos: todos os itens da lista saem no dia 1, em paralelo, e só o de maior espera define o prazo.
Aplicadas ao mesmo contrato, a autorização, a energia e a máquina seriam pedidas no dia 1. O maior prazo é o de 15 dias, e a primeira escavação sairia no dia 16, 25 dias antes. Pela conta do caso, são 25 dias vezes R$ 2.800, ou R$ 70.000 de estrutura fixa que deixam de ser gastos sem avanço.
Quem faz o quê e como medir se funcionou
O diretor comercial inclui o campo de condições de partida no formulário de aprovação até o fim da primeira semana. O orçamentista passa a preencher a lista, a partir da proposta, antes da reunião de aprovação de cada contrato novo, a começar pelo próximo. O gerente de obras designa o engenheiro no dia da assinatura e confere a lista nos dias 1, 5 e 10. O responsável por suprimentos faz os pedidos de maior espera no dia 1.
O indicador é o número de dias corridos entre a assinatura e a primeira escavação. A linha de base é 41. A meta é de até 20 dias nos três contratos seguintes, o que deixa 4 dias de folga sobre os 16 do cálculo. Se algum contrato passar de 25 dias, o gerente de obras investiga qual item da lista atrasou e por quê. A medição é simples: duas datas numa planilha, a da assinatura e a do primeiro dia de escavação.
Quem quiser refazer esta análise no próprio problema precisa de três dados: a data da aprovação, a data do primeiro trabalho produtivo e a lista do que aconteceu no meio, com o dia em que cada pendência foi pedida.
Rodrigo Morais é palestrante, instrutor e facilitador da ODDLY T&D. Trabalha casos como este em workshops presenciais com equipes.
Pilar Editorial: Projetos e Negócios. Créditos institucionais: Lean Enterprise Institute. Fontes: SOBEK II, Durward K.; SMALLEY, Art. Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota's PDCA Management System. Productivity Press, 2008. Edição brasileira: Entendendo o Pensamento A3. São Paulo: Lean Enterprise Institute Brasil, 2010. Os números do caso (valores, prazos e custos) são ilustrativos e foram criados para este texto.
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